项目目标的要素
那天与金融事业部、战略项目管理办公室的同事一起交流讨论几个项目，共同学习项目管理知识。开始就谈到项目范围和目标的话题。吴晶给大家出了一个难题：“什么是项目目标？”。这个问题确实看似简单，实则很难回答准确清晰。每个人对于“项目目标”这个概念都有自己不同的理解，对于具体一个项目的项目目标的认识那就更是相去甚远。那么，大家对于项目目标理解不一的情况下，怎么可能把力量都向一处使呢？项目的失败那还不是不可避免吗？ 我也难于给“项目目标”一个精准的定义，我也不认为书上的定义就能涵盖其实际意义，因此，我这里给出一些项目目标的要素，供大家探讨和借鉴：一、项目目标是项目范围的核心 按照ＰＭＢＯＫ阐述的９大领域，范围管理是其中之一。而我认为，范围管理的核心问题就是项目目标。二、ＳＭＡＲＴ原则是项目目标的定性需求 ＳＭＡＲＴ原则是一个大家所熟知的对于目标的要求原则。Ｓ具体、Ｍ可度量、Ａ可达成、Ｒ与价值使命相关、Ｔ有时间限制。 ＳＭＡＲＴ原则是让目标可执行、可操作的重要前提。即使有些目标难于完全达到这个原则，我们也要尽力靠近。三、项目目标应清楚描述 工作内容或结果、时间要求、质量程度、成本限制等。这就是常常说的黄金三角：时间－质量－成本。四、项目目标有不同的角色视角 项目的参与方们对于项目目标会有不同的视角。仅仅看我们自己的期望是不对的，而仅仅看客户的期望同样不全面。所以，对于一个项目的目标，有客户视角、公司视角（乙方），可能还有第三方视角。目标是有立场的，不同的视角可能会带来对于一个目标描述的不同理解，我们要通过明确定义、有效沟通等方式让这种视角的分歧尽量不影响项目的进展。 把这个问题再往下深入地问问，什么是“客户”视角，什么是我们公司的视角。没有概念上的“客户”，客户都是由一些人、一些干系人组成的。我们公司也是一样，启明星辰也不是一个概念，也不是由老板一个人能代替的。所以，我们要把所谓的“客户”视角、“我们公司”视角，细化分解成不同干系人的期望。就像范围管理中有工作分解ＷＢＳ（work breakdown structure）一样，对于干系人的群体期望所组成的项目目标，我们也可以做一个ＥＢＳ（Expectation Breakdown Struture）。示例如下：－－－－－－－－－－－－－－－－－ 客户（甲方） 决策层 大领导（暂时可能不关心这个项目） 主管领导（关注这个项目但求无过。不过，也希望这个项目出点小彩） 业务应用部门 业务部门主管（一个安全项目，总是给我们添很多麻烦，最好别烦我） 一个业务专家，很有话语权（体会领导意图，肯定不会很好配合；不过，对于安全还不敢说不；最好能够将安全责任推卸给技术部门） 运维部门 运维部门总经理 网络运维部门 网络运维主管（怎么把安全责任撇清到安全部门去） 某博士，常常提出反对意见（这些安全公司都是骗人的；看我如何展示水平，好好露脸） 安全部门 安全部门主管（安全责任太重，要将责任分解到各个部门去；项目一定要搞好，作为今年的重大业绩） 安全工程师（一定要这个项目出大彩，成为我的大业绩；我要想办法尽善尽美让所有人都没话说）
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