案例:华为收购港湾,任正非却说“惨胜如败”

案例:  任正非点杀港湾2006年华为收购港湾时，任正非用了四个字来形容这场胜利：“惨胜如败。”究其原因，是因为华为使用了非常规的手段来剿灭港湾，为伤敌八千，先自损一万。从数字上来说，华为失去的不比港湾少。但凭着雄厚的底子，华为几年时间耗死了港湾。任正非想要的，就在于用一场看似亏损的战争迎来一场战略性的胜利，用短期的账面利益换来长期的安定。在给华为造成麻烦的对手里，港湾是最强的排头兵。击败了港湾，剩下的对手就失去了榜样，不攻自溃。这跟以监狱生活为题材的电影情节相似。一个刚入狱的新手，一开始就要找到监狱里最横的老大，豁出了命也要把他教训一顿。只有这样才有太平日子过。因为每个人都知道了咱是玩命的。否则，以后谁都会来欺负你，就算他们远不够强大。玩火自20世纪90年代开始，华为高管就有离职创业的传统。这个传统延续至今。据了解，从华为出来的员工前后超过3000人，他们中很大比例都选择了创业。华为创业系一般有三种选择：一、做代理。好处是收益稳定，缺点是没有核心竞争力，上游的产品厂商才能决定你能做多大。尤其是面对华为这样的强势厂商，随时都能掐断你的咽喉。作为代理，也就是忍气吞声当好搬运工，挣到每一单的份子钱。二、开咨询公司。这是一个热门选择。把华为发展过程中一整套的管理理念、方法、工具传授给更多的后来者，把经过华为实践过的NVQ、KPI、IT、QCC、ERP、BPR、CRM、IPD、ISC等从概念到操作细节贩卖给更多的企业。只是，做咨询卖大脑，年收入上亿都很难。上面两样，都跟华为没有直接冲突。做代理的公司跟华为是伙伴，做咨询的公司也会对华为的品牌影响力有利。有问题的是下面这一类。三、产品研发。不少走出华为的有志青年，创业之初就决心要搞自主品牌和产品研发——创造真正的价值。他们自筹资金（多是辛苦打工挣来的血汗钱），引入VC，热火朝天开练。而做产品研发又有两种不同风格：一种是了解华为没有做什么，从中找到市场机会，形成自己的竞争力，有如格林耐特（专注宽带接入产品及应用开发）。另一种则是了解华为在做什么，并且知道华为在做的事情中什么没做好，然后把它完善起来形成竞争力，有如港湾。前一种，其实跟华为也没有冲突。关键是后一种，创业公司和华为在同一个领域直接竞争。说白了，就是徒弟出师后，反过来打师傅。所有这里面，对华为来说危险最大的就是港湾。港湾创始人李一男。毕业于华中理工大学少年班，两天时间升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师兼中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。这就是一个传奇少年。2000年，李一男领了华为最后一笔1000万分红，北上创建港湾，选择了与华为有直接竞争的业务领域。2001年9月，华平投资（Warburg Pincus）和龙科创投分别将1600万人民币和300万美元交到了当时旗下仅100多人的港湾。一年不到，2002年5月，华平和龙科又分别再投下3700万人民币和500万美元。同时还为港湾提供了3500万美元的银行贷款担保。2004年3月，华平又和TVG投资、淡马锡控股等一起为港湾注资3700万美元。