柳传志比Mark Hurd差在哪里？

HP CEO Mark Hurd不久前被BWI评选为“2009年美国最成功CEO”第9名，排在大名鼎鼎的Steve Jobs之前。Mark曾经用朴实无华的语言，概括了CEO的三大职责：定战略、按新战略调整运营、搭班子。无独有偶，国内IT教父柳传志也有一个企业管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。柳氏三要素同样言简意赅，但与Mark相比，此“三要素”与彼“三职责”貌似而神离，两人管理思想上的“失之毫厘”，也许就是今天两家企业市场表现“差之千里”的根源。在老柳看来，“搭班子”比“定战略”重要，但Mark认为“定战略”才是第一位的。老柳的出发点在于“有什么样的人做什么样的事”。事实上，这么多年来，联想也是这么做的：先有了倪光南，才有联想汉卡；先有了杨元庆，才有从代理HP PC起家的联想电脑；先有了杨元庆、郭为“一山不容二虎”，才有了联想、神码分拆。老柳“因人定事”的做法，在收购IBM PC之前一直顺风顺水，但在高调进入国际市场后，这种充满东方文化的管理思想，显然并不灵光。从逻辑上说，先“搭班子”后“定战略”，隐喻着企业战略是班子里的人定的。这就有了两重悖论：首先，谁能保证班子里的一干人等具有同样的战略眼光？换句话说，如果班子里的人都想到了同样一桩美事，这样的美事能有多高远呢？很多时候，“真理只属于少数人”这句话，特别适合转型中的企业。我们已经看过太多这样的实例：在决定企业前途的十字路口，CEO凭一己之力，独具慧眼，力排众议，带领行将没落的企业走出生天。这个时候，班子里的一伙人只要不添乱，就阿弥陀佛了，哪敢奢望大家一起有商有量地定战略啊。2002年HP前任CEO Carly Fiorina坚持收购Compaq，个中曲折甘苦，看看她写的《勇敢抉择》就知道了。“定战略”在先还是在后的另一重悖论，是谁该为“定战略”负责。按照老柳的逻辑，既然战略是“班子”定的，一旦战略出了差错，当然应该“班子”来责任，但也意味着，“搭班子”的人没有责任或责任很轻。这种转移责任的做法，已经在这一次联想发布亏损财报时上演了一次：前任班子一把手、洋CEO Amelio下课，貌似只负责搭班子、不负责定战略、因而责任轻微的前董事长杨元庆出任CEO，同样貌似毫无责任的柳传志勇挑重任接手董事长。但地球人都知道，真正搭班子的是老柳而不是杨元庆，真正定战略不是Amelio而是杨元庆。先“搭班子”后“定战略”，强调了人的重要性。但现代法制社会和现代企业制度，最基本的出发点之一，就是“人都靠不住”，所以才有了各种考评、制衡、监督机制。与此同时，企业的拥有者（股东或投资人）又通过董事会，赋予了CEO明确的目标和权利。Mark把“定战略”作为CEO最重要职责，是因为他知道对高科技企业来说，战略有多重要。这样重要的任务，既不能假手他人，也不能让他人承担责任。与Mark Hurd CEO三职责“定战略、按新战略调整运营、搭班子”相比，柳氏管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”中，最不靠谱的就是“带队伍”。历数联想近10年败笔，“带队伍”管理经都脱不了干系。    “带队伍”三个字，貌似饱含爱护人才、关心人才的真挚感情，但言下之意却满是倨傲、狂妄和无知。所谓“带队伍”，也就意味着“这件事本来我自己就能做好，为了培养你才交给你做，但你一上来又不行，所以我要带你一段”。如果真的是“本来自己能做好”也就算了，但偏偏对于联想这种产业剧烈变革、自身快速发展的高科技企业，在很多时候，根据新战略制定的新业务，“带队伍”的人自己都毫无经验、甚至毫无知识，又怎么能把队伍带好？在这种情况下，还要坚持“带队伍”，只能把队伍带到沟里，把机遇带到破灭，把战略带到失败。