B2C之破局；变局，格局

这一阵比较关注国外电子商务市场和传统企业，亦见了一些朋友，包括美国B2C的同行，海外C2C平台的大卖家，物流公司的老板，VC的投资经理，咨询公司的分析师，传统企业的电商操盘手等。和各种不同角度的思想交集，碰撞出不少火花，验证了自己的一些观点，对一些现象有了新的看法：1.中国B2C的利润误区：大家都说，中国的B2C利润太低难以盈利。其实这是一个误区。首先看毛利：美韩等成熟电商国家的B2C行业平均毛利率只有10%—15%，照样可以盈利。中国B2C的平均毛利比美韩只高不低，问题在于规模上不去，信息化基础薄弱，IT系统的应用少，对供应链的掌控能力不足，导致成本太高，效率太低。这些外因和内因问题，需要较长时间去解决，不断提高运营效率降低运营成本优化供应链（库存周转率；人均订单处理能力；反应速度等）。只有当运营效率足够高，运营成本足够低的时候，B2C的优势才能展现出来。这也是为什么美国NEWEGG的毛利率是BESTBUY的一半净利率却是后者一倍走的原因。其次是净利：在成熟市场， 大部分商品的零售都是净利率很低，依靠规模经济获得净利高额： AMAZON；WALMART；TARGET和COSTCO的净利率是3%； BESTBUY是1%； ZAPPO是5%（如果算上一次性投入摊销是亏的）；国内钻石B2C争相效仿的BLUENILE是4%。（线下净利率低的原因主要是成本，线上净利率低的原因主要是价格，总之就是规模（模式）决定成本；成本（效率）决定净利；毛利决定价格；价格决定规模的循环）。2.为什么要自建物流： 我们可以看到，国内TOP级的B2C里除了在投入上比较抠门的当当（当当的商品特质对配送要求也相对不高）以外，卓越；京东；新蛋；凡客；红孩子都有自己的配送队伍并在不断扩充。为什么要大投入自建物流？我们先对比一下中美物流的差距：美国是盆地环境，有百年的公路史，完全覆盖全国，物流市场发达（FEDEX；UPS；DHL等四大快递公司哪家没有几十年的历史）；中国是山地环境，土路多于公路的环境，且山地多，物流市场落后（最早的快递公司也不超过20年），造成市场需求和供应能力的严重不匹配。在这样的环境下，中国的快递公司在费用；速度；服务；风险等各方面完全不能满足B2C的要求，所以没法“术业有专攻”。所以上规模的B2C们纷纷自建物流，以满足内部需求降低成本（风险；返款时间；COD手续费，甚至在达到一定单数后运费成本都可以低于3PL）；外部需求提升用户体验（速度；服务）和增值服务（移动POS刷卡；开箱验货；半退；当场解决处理问题的能力；拦截点；当面营销等），还有隐含的品牌推广（配送员和配送车辆本身就是流动广告）；市场门槛（差异于其它B2C的核心竞争力）和未来可能的第三方收入（帮其它厂家和商家做仓储配送服务），这个账谁都算的过来。其实，B2C自建物流初期投入并没有想象中的那么大，主要是后期复制扩张，要注意内部物流调拨的管控和终端节点控制。3.传统企业做B2C还要交更多的学费： 美国TOP20的B2C里，绝大部分是传统企业，包括DELL；APPLE；SONY；HP；VICTORIA’S SECRET这些品牌厂商和BESTBUY；CIRCUIT CITY；WALMART；TARGET；COSTCO这些大型连锁零售商。韩国TOP10的B2C里，有8家是传统企业或准传统企业。我相信中国的B2C未来也是属于传统企业的，但不是现在。为什么，除了美国互联网市场的普及率和网购的渗透率高；消费者接受度高；线上线下配套设施成熟齐全；美国企业的信息化基础好程度高以外，时间的积累和对B2C的理解也是非常重要的。我们可以看一下美韩国TOP B2中的传统企业进军B2C的时间：最晚的也是2000年开始做B2C，最早的可以追溯到1995年，到现在已有10年左右的时间。且美韩都有强大靠谱的数据统计和咨询机构（比如美国统计局；韩国RANKEY;ADWEB），B2C从业者对在线零售的了解和研究也足够深入，美国几乎每个B2C无论大小都会有全职或兼职的TR职位（电子商务研究分析），TOP B2C的TR都在几十甚至几百人（据说AMAZON TR团队超过700人），而国内只有TOP的两三家纯B2C有这个职位。我去韩国B2C参观交流的时候，每家B2C都可以对业态和数字了如执掌，尤其是去B2C NO.5的新世界（韩国最大的百货商场集团）拜访的时候给我印象深刻，接待我的市场部部长拿了一厚本资料给我讲韩国在线零售发展史；历年数据；市场格局；甚至细到新世界和竞争对手的关键数据对比。反过来看看国内的传统企业，对B2C的了解和准备就太不充足了，比如最近苏宁开展B2C的高调宣言，只能说是可笑：