张智勇：读《新战略性思考》

开章明义，全文引用此书中3段话： 　　“要发展战略很容易，困难的部分在于执行”，这是我们这些年来常常听到的话。但是，根据我们自己的经验，这句话反过来说才是真实的情况。　　如果首席执行官认为自己有健全的战略，但却没有被妥善执行，原因只有以下两种：　　第一，管理团队并不知道或不了解这个战略（要执行一个“秘密战略”是很难的）；第二，如果战略已被了解，但还是没有被执行，那是因为管理团队当中有些成员并不认同这个战略，事实上还可能想要从中阻碍其执行。　　书中还提到10个致命的战略错误，包括：战略只存在于CEO脑海里；管理团队没有参与战略的形成过程，委托外部公司拟定战略；没有训练运营团队成为战略性思考着；陷入分析数字的陷阱（把战略思考和工作计划混为一谈）；没有意义的使命宣言；没遇到危机就不思考战略；没有思考战略的意义；不了解流程和内容的差异；使用内容顾问。　　对于容易混淆的3个概念：愿景、战略和营运，书中做出了解释，但翻译得不够好，比较费解；在我看来，愿景就是一副未来是什么模样的图画，而战略是对这幅图画进行解释，把这个图画分解成要素（书中认为是产品、客户、产业或市场区隔、地理区域），而营运则是实现战略的方法；　　作者认为取得战略优势的重点是创新、改变游戏规则和游戏本身；作者说了一句话：改变游戏规则是不够的，还必须改变游戏本身，我不知道是作者自己没想清楚，还是翻译者没翻译清楚，总之，没看出来改变游戏规则和游戏本身到底是什么区别？总之是改变；不过作者提出的改变游戏的战术可供参考：　　1、改变足够多的规则，让竞争者无法应变；　　2、将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势；　　3、让竞争者的战略变成多余或无用武之地；　　4、改变客户的购买方式以及公司竞争的方式；　　回来对照一下互联网市场，我认为有些事情是改变游戏规则制胜的绝佳案例，包括：淘宝对易趣的攻击；网络游戏的免费；当当Vancl、京东等对传统行业的冲击… …　　接下来比较重要，10大战略区域，即战略的驱动力；　　1、产品驱动（集中于单一产品及其衍生品）；2、客户驱动（集中于某一客户群体）；3、市场类型驱动；4、技术驱动；5、产能驱动；6、营销方式驱动；7、营销通路驱动；8、天然资源驱动；9、规模大小或成长率驱动；10、报酬或利润驱动；其实有几个显得比较牵强。在这些战略驱动力里面，公司应该确定自己的核心“定位”；　　基本的东西差不多了，来说一下书中提到的战略性思考流程；　　第一阶段：简介与概论；半天启动会议，说明流程，提出关键性问题，让大家思考；　　第二阶段：找出特征：①企业现在产品、客户、市场区隔、地理区域的共同特征；②未来战场会是什么样子？③创建神秘竞争者，他会如何进入市场，他会如何凌驾于我们之上④本企业哪些因素会成为未来驱动力，哪些是最核心的？⑤讨论关键议题；　　第三阶段：设定战略性目标：4各关键议题：架构、系统或流程、技巧或能力、薪酬；检视企业现有业务，哪些应该改善或调整或剔除；确定战略轮廓；　　第四阶段：关键议题会议，即确定执行进度，主要起到一个监督作用；　　第五阶段：检讨或重新检视会议，仅分析调整，主要确认是否需要根据实际的市场发展调整战略？