麦考林的挑战：同行百货化 线上线下如何并行

垂直电子商务走向百货化，已是不争的事实。卖3C起家的京东收购了女装电商千寻网，卖图书起家的当当已经百货化，卖男装起家的凡客也推出了女装等新产品系列。

曾位列福布斯中文版首个全球时尚界25华人的顾备春，在推动麦考林的百货路上，极力希望将麦考林做出差异化，这家做女装起家的电商，希望自己在消费者面前，可以更时尚一些。

在线上电商网站麦网向着百货化的路上奔走，麦考林所要经历的挑战，和同行的京东、当当、凡客大同小异。但与这几家同行更大的不同时，麦考林还有另外两个生意业态：目录销售和线下店。

顾备春把麦考林的定位方向，描绘成为打造一个24小时的购物圈：在网上、实体店、邮寄等可及的购物渠道，对消费者形成围猎之势，成为提供24小时服务的商业零售公司。

从销售收入来看，电子商务已经贡献半壁江山，但麦考林并未放弃其他两部分业务，反而开始加大线下店的扩张。

顾备春对这定位背后的逻辑解读是：以客户为圆心来选择要扩张的产品、渠道和平台。有意思的是，这种理念，和此前本报采访红杉资本创始人迈克·莫里茨提到的客户和产品颇为一致，红杉资本也是麦考林的控股投资方。

莫里茨的观点大致是这样：生意的核心是围绕一个目标展开：为客户提供好的产品。其他的一切，如渠道、营销、服务、供应链等，都是为了更好地服务客户，让他们更便利、更愉快买到更好的产品。

但听起来很完美的24小时购物圈的生意业态，实践中却是非常又挑战性的。最大的问题是：在有限的资源分配之下，哪部分是战略重点，怎可能做到几个业务板块的兼顾？

在其他电商企业如京东，担心一件事情都做不好的同时，麦考林何以三步同行？购物圈的建设是否有重点和主次之分？在提高对消费者的覆盖面的同时，如何巩固自己的堡垒？而三部分业务的做法和思路的天然不同，继而衍生出的后台的整合、执行人员的工作方式协同等一系列问题，又如何平衡？

我们将继续保持对这家独特的商业零售公司的关注。