新兴渠道的鸵鸟“战争”

以互联网为代表的新兴渠道所占有的市场份额虽然在社会零售总额中仍然是个零头，传统渠道和品牌商却已经如坐针毡。透过无声“战争”的硝烟，我们看到的是不同企业在变革前的不同态度。商业利益是永恒的主题，为此可以展开竞争，也可以进行合作。展望未来五到十年新兴渠道的巨大增长空间，传统品牌商们是时候该变点什么了。一次意外的跌落Netgear是一家中小规模网络方案和无线网络的领导性公司，5年以前，它在日本无线路由器市场的占有率达60%，处于主导性地位。2008年，在这一市场上，它的占有率已经跌至20%。在这4年中，Netgear在日本对互联网销售渠道政策是：不供货、不授权、不理会。而恰恰在此期间，互联网上销售的路由器数量高速增长，占有到日本全国总出货量的7成，Netgear的市场地位意外地从高处跌落——当然，这次意外只是相对Netgear主观而言。于是，当Netgear进攻中国市场时，所做的第一件事情，就是与中国最大的3C电子商务公司京东商城签署战略合作协议。鸵鸟政策以京东为代表的新兴电子商务企业、以电子商务企业为代表的新兴渠道，在开始实施辉煌的创业梦想时，可能从未想到过，他们心中理想的商业模式会招致来自品牌商剧烈反弹。电子商务在中国已经走过10年历程，在10年后的今天，类似下面这样的公告仍不鲜见：“本公司从未授权任何机构或者个人在互联网上从事本公司***品牌产品的销售。我们不能对这些渠道所售的产品提供任何质量和服务保障。从这些正规渠道购买的产品所造成的任何问题和损失，本公司不承担任何责任。为保证您的消费权益，请从正规渠道购买。”这是许多典型的品牌商在面对认为不可把控的新情况出现时所采取的第一反应：把头扭过去——这就是“鸵鸟政策”。而刘强东在过去三年里所做的事情，就是不断地和采取“鸵鸟”式品牌商“战斗”、谈判。打打谈谈、谈谈打打，3年之后，80%的IT品牌商和京东建立了直接合作伙伴关系，合力开拓新渠道市场，京东的业务规模，也连续三年保持每年300%的增长，2008年实现销售额13.2亿元，成为中国最大的电子商务公司，2009年，更是预计突破40亿元，在其迈向“全球前五强的电子商务公司”目标前，再进一步。毫无疑问，京东与供应商关系由对手至伙伴的演变，在当下新兴渠道正在发育和变革的时代，极具标本意义，从某种意义上来说，为品牌商和新兴渠道的合作建立了一个范本。新兴渠道和品牌商应该如何竞争、合作、发展，实现与消费者的三方共赢局面？带着这个疑问，笔者采访了京东总裁刘强东先生。本文的开篇案例，也正由刘强东分享鸵鸟政策，情非得已？互联网市场被一度视为洪水猛兽，传统品牌商颇有些情非得已的味道。为了吸引眼球、迅速聚集人气，作为新兴渠道的互联网渠道往往以刺刀见红的价格作为吸引用户的重要卖点，再加上国内竞争激烈的环境和中国商人特有的侵略性生意风格（新蛋总裁Anthony Chow语），往往通过价格将竞争推向白热化。而在传统商业模式中，由全国总代、省代、市代、经销商层层组成的严密防蹿货体系、使统一的价格成为“红线”。互联网等新兴渠道由于信奉渠道扁平化，加上无店铺成本，在价格上就占有先天的优势，一旦发挥，对传统渠道经销商就造成压力；又由于网络的触角没有疆域的限制，因此对传统的区域限制也形成挑战。