危机让张瑞敏认识到了管理变革

张瑞敏终于认识到了ERP的危害企业家们认为讲的最好的是张瑞敏，打动大家的有两条，第一条，张瑞敏说流程建设走了弯路，最好的流程是离客户最短的流程。第二条，海尔正在建设让一线团队在现场解决问题的组织架构，也就是倒金字塔体制。这是一场深刻的变革。现场大认为他讲得很实。可是大家所不知道的是，这两条简单的概括，后面包含了很厚重的故事。张瑞敏上去就说，现在搞流程建设20多年，好多中国企业界企业家都发现，闹了半天，这个ERP是错的，中国企业界实行ERP，张瑞敏说的数字是97%都是有问题的，所以导致很多中国企业，起诉ERP的顾问公司、咨询公司。开始时这些公司开价几千万，把你的信息化搞得多么好，结果都不兑现。中国一大批企业感受到这个问题。张瑞敏在会上说，海尔也有一些困难，但是海尔做的还算比较好。        实际上我了解到的一个情况是这样，做ERP信息化流程建设、资源信息化统一综合使用计划，有这么几个阶段：第一个阶段，现场操作；第二个阶段，信息得到收集和管理；第三个阶段，就是岗位得到描述；第四个阶段，在岗位描述的基础上进行绩效考核；第五个阶段，就是组织建构在以流程为中心的基础上。        做ERP，按理说要达到第五个层级，就是组织建构在以流程为中心的基础上，而实际上中国企业界普遍都没有做到这一条，像海尔，以为他能做到，实际上也做不到。就从去年的情况来看，以前很多国际大的咨询公司的高管都跟我联系，他说王老师，你们中国企业家怎么老是追求时尚，不做有用的事？我开始不明白，我说什么叫追求时尚？他说追求时尚就是我们这些大的国际咨询公司给你们企业界去忽悠什么概念，我们说现在要搞现代企业治理结构，现在要搞流程建设，现在要搞ERP了等等，每一次一忽悠，我们的一流企业家通常就问，IBM做了没有，惠普做了没有，西门子做了没有，如果这些公司是你们帮助给做的，你就把怎么给他们做的原封不动地复制到我们这里来，花多少钱都做，我们管理上要上台阶，结果搞来搞去，一大批企业家都进入这么一种逻辑思维，只要美国的、欧美的一流大公司做了的，我们就要做，不管对我自己有用还是没用。 ERP的建设，张瑞敏先生反思，明显出现了这个问题。像我刚才说的从个人经验到信息得到收集和岗位描述，到绩效考核，再往上走组织流程为中心的基础上。比如海尔，，在去年，他们的高管一般说，海尔信息化建设20多年，信息得到了收集和管理，但是，这个岗位上，每一个时点，员工到底做一个事得做到什么程度，这一条好象还没有那么到位。所以海尔才只到了信息得到收集和管理，再往上走一点，还没有到岗位描述。这个概念一般我们大家都会大吃一惊，因为像海尔这种公司，流程建设这么多年，怎么会是这种结果呢？而张瑞敏的反思很彻底。他认为海尔的信息还没有得到收集和管理。为什么？因为收集到的那些信息是不真实的，环境在一刻接一刻的变化，信息不真实，拿着那些不真实的信息来指挥工作和管理工作，这是不可以的。当张瑞敏在大会上喊出一条，闹了半天，中国企业的ERP建设是一笔糊涂账，是出现了很大的问题。张瑞敏终于认识到了现场和地头力，海尔正在建设倒金字塔体制      张瑞敏在会上讲的第二点是他反思的深入。统一的数字管理系统建设不可能真实，到底什么是真实的呢？张瑞敏认为互联网时代把一切东西都拉平了，任何一个实点，信息量都非常充分、非常大，这个时候让一线员工发现了一个问题，再逐级往上汇报，下面再做决断，这是错的。海尔经过20多年的建设，形成了一个公司的官僚体制，就是金字塔、铁三角的官僚体制。张瑞敏突然发现，现在海尔的经营管理，如果倒过来，把这个正三角倒过来成为一个倒三角，就是员工在最上面，他们最贴近客户，最贴近现场，不管你是生产、制造，还是设计、研发，还是营销，还是和客户、渠道商的交流，和供应商的交流，只要你在现场发现了问题，你就可以当机立断地拍板做一些事情，后面所有的体制都是来支撑你的。他发现，海尔要在这个方面下功夫，他也正是发现了这一条，张瑞敏做了一个很大的转型，海尔要从生产、制造为主，转到渠道服务为主。他认为，产品实际上是一个很大的长尾，涉及到一系列的服务，按照长尾理论，抓到一些缝隙，做中国公司最专长的。当然他这种转型怎么评价，另外再说，咱们今天主要说从正三角改到倒三角。充分让接触现场、接触问题的一线团队能够拍板决策，后面的这些都是支撑的。