《轻公司》之：组织者的成功要素

对于所有欲成为轻公司或者期望培育轻基因的企业而言，像协奏曲一样组织企业的外部资源对市场进行灵活反应，是产业链和价值网络整体的“轻”。然而，目前中国大多数企业还处于提升企业内部精细化管理阶段，要建立一个开放性的商业平台，组织外部资源构筑成跨界的价值网络，难度可想而知。如何成为一个成功的组织者？我们在各类作为组织者的企业案例中，归纳出以下的职责。领先的市场能力要成为开放性平台的中枢，吸引企业之外的资源聚集在自己周围，作为组织者的企业要具备领先的市场能力，才能帮助在过剩制造中挣扎的合作伙伴获取销售出口。这类企业的最高形态便是成为品牌运营商，它们往往以强大的品牌影响力以及设计研发能力，去吸引外部资源组建价值网络。耐克公司没有自己的工厂，却能通过强大的品牌运营能力以及设计能力，吸引世界各地的供应商吸附在自己周围——因为任何一家供应商生产出的运动鞋，只要贴上耐克的品牌，就意味着畅销。耐克通过全球统一的IT平台，组织调度所有的供应商进行生产。由于耐克在全世界不同的地方都有生产基地，每种产品在不同的生产的都有不同的时间段，因而到达仓库的时间不一样。近几年耐克在实施一个庞大的IT项目，将耐克供应链上的所有环节都连接起来，其中包括工厂、渠道商、市场营销等部分。在耐克全球统一的IT平台上，一张订单开始后，IT系统可以计算出某种产品在不同产地生产、采用不同运输方式所需要的时间。这简直是一项精密的计算和资源匹配，因为同一款耐克的产品有可能要分配给多家供应商制造，而每家工厂所需的时间却不一样，但是耐克却要求这款产品在规定的时间统一抵达渠道商的仓库。怎么办呢？由于在统一的IT平台上调度资源，事情变得相对简单：耐克通过对供应商的产能和资源的掌握，计算出每家供应商应该在什么时候采购物料，什么时候生产，什么时候发货，令相应的产品在规定的时间之内抵达渠道商的仓库。耐克往往会要求某一天同时上架某款新品，说不定刘翔代言的新款运动鞋，便是分别在中国以及东南亚生产的——它们的生产周期不同，但是在同一天，这些运动鞋殊途同归抵达了渠道商的仓库。这就是耐克调度的价值网络。和利丰一样，快速、灵活，通过IT平台进行组织调度。如果企业没有价值创造能力，那么去组建外部资源的价值网络是一件危险的事情——一个企业不拥有任何实体资产，运行一个虚拟组织，又不能为平台成员带来任何利益，这样的商业体系，随时有可能会危及生命线。制定规则和标准输出在一个大型的商业生态系统里，由于参与角色众多，这就要求组织者需要像政府一样思考如何协调各种关系，并完善能够产生协作的基础设施。对于作为中枢的组织者来说，只有制定好平台规则，才有可能让所有参与者遵循既定的商业逻辑，在组织者的调控下进行有条不紊地运营。由于这些参与者并不是企业内部的业务部门，而是作为中枢的组织者的企业边界之外的合作伙伴，它们有可能是大型企业，也有可能是手工作坊——这在服装业比较多见，比如西班牙服装企业ZARA为了打造高效的供应链，又要实现低成本运作，因此时常将制造外包给土耳其或者葡萄牙等欧洲国家的家庭作坊——在合作伙伴参差不齐的情况下，组织者需要制定一系列规则来保证整个开放平台的一致性，以统一的标准和形象去面对终端客户。这些规则是多种多样的，有可能是制造的标准，也有可能是商业生态系统里各价值层的企业之间协调沟通的方式，甚至有可能是一些惩罚措施。通过规则的制定和执行，作为组织者的企业才能建立一个有序的商业生态系统。