郎咸平：传统制造业如何突围

中国传统制造业的未来，就是由纯制造转型成为产业链高效整合的传统劳动力密集产业。我以西班牙的飒拉（ZARA）和瑞典的H&M为例说明如何进行产业链高效整合。ZARA和H&M成功的原因跟我们前面几个章节讲的不同，它们不强调普拉达和安娜苏的品牌定位三角形的行业本质理念，而是通过产业链的高效整合大幅降低价格并提高外观时尚度，从而提高性价比1。 　　一、低端制造业真的没有出路吗：晋江23万个网点背后的新思维　　我们在前面的章节中谈到了性价比1和性价比2，很多消费品必须通过广告打出产品的行业本质精神，从而提高性价比2，以寻求在萧条时期突围而出。但是我注意到最近几年有一家从来不做广告的服装品牌ZARA异军突起，不但打败了美国的盖普（GAP）、日本的优衣库（Uniqlo）和香港的思捷（Esprit），而且在经济萧条时期竟然越做越好。它是怎么成功的呢？不做广告就没法打出服装的行业本质精神，但是它通过产业链的高效整合强化性价比1，而完全忽略性价比2。ZARA的成功值得我们传统劳动力密集产业关注。　　如果以2008年9月美国银行放弃收购雷曼兄弟公司为标志来计算此次全球金融危机爆发的时间，到现在已经有9个多月了。全球经济由于美国金融危机走向了衰退。但是，在经济危机的背景下，我们发现，有一些行业还是比较抗压的。如电子商务业、网络业、典当业、培训业、娱乐业等。即使是在同一行业中，有的企业仍能够发现商机，在危机中寻找到市场的暖流。那么，在经济萧条的背景下，为什么有些企业仍然能够逆市发展呢？这其中有些什么样的新思维呢？　　我记得在前几个月，我去福建晋江演讲，晋江市的领导告诉我晋江的出口制造业有60%以上遭到重创，但是晋江一些有品牌的企业目前经营状况还可以，还比较抗压。他说，整个晋江有品牌的企业全部零售网点加在一起有23万个，这些企业经营状况还可以。当时我就说，你的观察是对的，但你的解释是不对的。　　事实上，这些企业之所以抗压，不是因为它们是名牌企业，而是因为它们有23万个网点。你知道在23万个网点之前还有什么吗？还有一系列的工作要做。网点之前有没有批发？批发之前有没有仓储？仓储之前有没有运输？运输之前是不是要处理订单？还有，送去仓库的产品总得先制造吧？制造之前还要有产品设计吧？看起来好像是因为你有23万个零售网点，所以比较抗压。实际上这些名牌产品之所以抗压，是因为它们有23万个网点之前的一系列东西，我将在下一节详细讨论这一点。　　二、不受冲击的ZARA：逆市扩张背后的战略思维和发展模式　　修缮一新的北京前门大街在全球金融危机的冲击下显得有一些冷清。而2009年4月23日，一家来自瑞典的知名时尚品牌H&M的开业，给这条北京最负盛名的老字号商业街增添了活力。开业当天拍的很多照片记录下了当时热销的情景。年轻人兴奋地从店里出来，几乎人手几个H&M的纸袋。H&M的“热”与前门大街的“冷”形成了一个不大不小的反差。与此同时，另一家来自西班牙的时尚品牌ZARA也在近期宣布，未来一年，该公司将扩大其在亚洲的投资规模，尤其是对中国市场的开拓。那么，在全球经济并不景气的今天，究竟是什么原因使得这两家时尚业巨头逆市增加在华的投资呢？这背后又包含着什么样的战略思维和发展模式呢？　　我以服装业为例给各位一点提示，什么样的企业在金融海啸的冲击下能够抗压。我们最近收集到了很多服装业的数据，我用刚刚进入中国的两家外资企业为例，一家叫做飒拉，西班牙的公司，英文名称是ZARA，在广州、上海、北京都开了店。还有一家瑞典的公司，H&M，也是做服装的，也在上海和北京开了店。这两家公司有什么特点呢？就是价格低，款式时尚，但产品品质一般。可是价格低和产品外观时尚的两个优点就大幅度地提高了性价比1。