团购的未来：一两家独大的可能性更大

Groupon模式的本质是一个通过超低折扣商品，聚集特定人群的生活圈媒体。国内百团大战中能做到这点的才有真正价值。

又一个硅谷的大泡泡出现了。

这次的主角是GroupOn.com。它是一家诞生自美国的生活服务类电子商务网站，像历史上的明星模式一样，它有鲜明的创新之处：GroupOn每天推出一款团购产品，通常是让你不用犹豫的超低折扣，消费者很快被它培养出每日登录该网站看一看的习惯，每次只需要做出买或不买的简单决定即可。GroupOn上线7个月后开始盈利，随着前不久俄罗斯一家资本公司的进入，其估值在不到2年内已攀升到13.5亿美元，预计年内营收能达到3.5亿美元。

GroupOn早期的故事是这样的：创始人安德鲁·梅森（Andrew Mason）此前若干年一直着迷于用户聚合的力量。之前，他曾经做过一个名为The Point的网站，试图将拥有同一个目标、彼此不相识的人聚集在一起，共同完成任务。虽然最终夭折，但用户聚合的思想始终作为他选择项目的出发点。他的另一个灵感来源应该是Woot，后者诞生于2004年，特色是一天卖一件商品，现在拥有儿童用品、酒类等几个子频道。当梅森把Woot的One Day One Deal的售卖方式移植到拥有大量闲置资源的生活服务业时，现在的GroupOn爆发了。

在中国，如同早年的博客热、视频热、电梯广告热、网上卖衬衫热以及电视购物热一样，现在克隆GroupOn的网站遍地开花，火得一塌糊涂。如果当年那些热门项目还只有20、30个模仿者的话，这次的泡泡，一下出来了美团、F团、拉手、24券、窝窝团、酷团、爱帮团等全国各地叫得上名的40～50家。另据网易科技的不完全统计，算上不是太主流的参与者，全国上下有150余家团购网站，称为百团大战毫不夸张。

人人都做团购，是否会重蹈许多热门创业项目最后惨淡收场的覆辙，或者最后出现一两家大鱼包圆?我们认为，后一种可能性更大。

高利润诅咒

GroupOn的确是一项高利润的生意，由于服务业的商户往往有大量闲置库存──这和其成本结构有关，譬如对于一家健身中心或者比萨店来说，高昂的投入是物业装修等固定资产，而增加顾客人数并不意味着增加很高的边际成本，所以他们愿意以非常低的价格把这些空余位置给团购网站，让后者为其找到大量新顾客，增加翻台率。同时，F团的创始人林宁还认为，GroupOn有扩大体验资产品牌价值的作用。网络时代的线下服务业，酒香也怕巷子深，每日一团是对商家服务的变相肯定和品牌口碑认同。

这种资源交换对商家非常合适，在达到最低团购人数以前，网站所展示的商家信息相当于一次免费广告。当然，广告最终的价值还是通过多少人浏览和最终成交来计算的，像一些高档服务商户，能留住百分之几的回头客就能收回广告投入。对于团购网站，好处是可以自己定价，并直接向最终消费者收费，比如正品鞋电子商务网站好乐买有时候把一些折扣券免费交给团购网站，后者转手以9.9元卖给消费者，最终成交1500单，团购网站几乎没 有成本投入，就赚取了近1.5万元收入。如今这一数字已经翻了10倍以上。

F团的创始人林宁介绍，上线之初这几个月，F团的订单增长情况是他们预计速度的三四倍。美团网的情况也类似，3月份还有时间体验北京备选餐厅的创始人王兴，现在已经忙着照顾武汉和上海的分站，经常出差。这反映出用户的接受度比较高，规模上得比较快。从成交量和团购网站平均可以拿到顾客成交价30%的返佣来计算收入，再减去目前几家初具规模的团购网站大概20～30人左右的办公成本（F团有70多人），团购网站在早期盈利不是很难的事情。

但是如同投资人经常开玩笑说的，所有高利润的行业都是被诅咒的行业。在电子商务领域，曾经利润颇高的PPG异军崛起又迅速衰落、销声匿迹；电视购物本来也是一个很好的销售方式，整个行业却被生生做烂。这些案例教育了只看短期财务指标的投资人，一拥而上的事情可能没有一开始想象的那样美好。GroupOn的出现也受到大量媒体的关注，概念炒得火热，模仿者众多，会不会从一个人人都看好的行业最后变成一个人人都做不好、恶性竞争的行业呢？

这种可能是存在的，但创始人和投资人毕竟关注自己的钱，也会汲取一些历史教训，有可能避免重蹈覆辙。首先是用户接受度高于预期，并在可预见的未来，即使出现一些低水平竞争，也不至于造成特别糟糕的口碑；其次，例如北京餐饮服务业闲置的巨大资源，也对这种推广平台有强烈需求。从消费者和商户两端来看，这都是一个外壳很坚硬的泡泡。

要避免高利润诅咒，就需要企业和资本必须在早期不遗余力地教化市场，同时兼顾精耕细作和跑马圈地的平衡。无论是F团的林宁，还是美团的王兴、24券的杜一楠、拉手的吴波，都一致同意执行力是关键。具体到这项业务上，是对商家的管理能力、团购商品的选择判断能力、以及对新圈到的商区的跨地域控制力。